Der SpaceX-Test

Wie können wir schnell und mit hoher Sicherheit feststellen, ob unsere Vision und unsere Mission gut sind? Eine Vision/ Mission ist nur wirksam, wenn sie alle Mitarbeiter und Partner kennen. Eine gute Vision/ Mission erzählen sich Menschen wie eine Geschichte weiter.

Wenn wir also wissen wollen, ob unsere Vision und unsere Mission gut sind, brauchen wir nur stichprobenartig in und außerhalb unserer Organisation Menschen fragen. Ich schlage dafür drei Fragen vor:

Frage 1: Was ist unsere Vision und was unsere Mission?

Frage 2: Was ist die Vision und die Mission von SpaceX?

Frage 3: Warum? Warum? Warum? Warum? Warum?

Mit der ersten Frage lernen wir die bestehenden und möglichen Denkmuster kennen. Das hilft uns dabei, die Grenzen des strategischen Feldes und dessen Umwelt zu unterscheiden. Wir können mögliche schärfere Beschreibungen des Feldes als Annahmen zur Diskussion stellen: „Bedeutet das für den Bereich, dass wir XY tun?“ Je mehr dieser möglichen „Grenzpfade“ wir abschreiten, desto klarer sehen wir.

Mithilfe der zweiten Frage erhalten wir einen Vergleichswert von einem sehr erfolgreichen Unternehmen und schaffen gleichzeitig Bewusstsein für eine gute Formulierung – aber ohne zu theoretisieren.

Erfahrungsgemäß kennen zwei Drittel der Menschen die Vision von SpaceX auf Anhieb: „Mission to Mars – Menschen auf den Mars bringen“. Andere Menschen zögern und nennen die Vision, wenn wir ihnen mit ein, zwei Sätzen, z. B. zu Elon Musk, die Anspannung nehmen.

Auf die Nachfrage, welche Mission respektive welchen Meilenstein SpaceX auf diesem Weg erreicht hat, antwortet immer noch die Hälfte aller Befragten richtig: „Sie haben die mehrfach einsetzbare Trägerrakete Falcon 9 entwickelt und damit die Raumfahrtkosten drastisch reduziert.“

Picture of SpaceX, flickr.com, CC0 1.0 Universell (CC0 1.0) Public Domain Dedication

Nach diesen zwei Fragen konterte ein aufmerksamer Proband: „Und warum ist es gut, Menschen auf den Mars zu schicken? Was haben wir davon?“ Überrascht antwortete ich, dass das im Ermessen der Mitarbeiter und Kunden läge und ich argumentierte, dass die Inspirationskraft und Schlüssigkeit der Aussagen von SpaceX unstrittig wären.

In den folgenden Tests ergänzte ich die dritte Frage – jene nach dem „Warum?“. Sie greift die Frage 1 auf und führt uns zu den Gründen unseres Handelns. Die fünf „Warum?“ sind keine fixe Vorgabe. In der Praxis entwickeln wir sehr schnell ein Gefühl, ob der Befragte schon vorher beim Wesentlichen oder der „Raison d’Être“ angekommen ist.

Als Mitarbeiter suchen wir uns heute Aufgaben mit tieferem Sinn, wobei dieser primär in einem höheren Anspruch an den Kontext besteht. Wir wollen wissen, was von uns verlangt wird, um verschiedene Wege abzuwägen: Wohin? Wie? Warum? Organisationen, die herausfinden, wohin sie wollen (Vision), wie sie sich dorthin auf den Weg machen (Mission) und warum das gut ist (Raison d’Être), werden zu Unternehmen, weil sie sich auf die Reise machen, etwas zu werden, was sie heute nicht sind.

Dieses praktische Verständnis ist eine logische Folge in einer dynamischen Umwelt. Vor zehn Jahren trennten Kotler et al. (2009) in meiner Ausgabe von „Marketing Management“ die Begriffe Vision und Mission (noch) nicht exakt. Die Vision, der sie eine nachrangig Bedeutung zumessen (optional), sehen sie als eine inspirierende Aussage, die sich an die Mitarbeiter richtet. Die Mission verstehen sie als eine an den Markt gerichtete Aussage, mit der das Unternehmen die Leistung bzw. die Kundenorientierung beschreibt, mit der es die nächsten zehn bis zwanzig Jahre erfolgreich sein wird.

Buzz Lightyear, pikrepo.com, Creative Commons Zero – CC0

Heute müssen sich Unternehmen immer wieder finden, weil sich die Märkte dynamisch entwickeln. Für Start-ups ist diese Findungsphase eine Selbstverständlichkeit, um nicht zu sagen ein Selbstzweck. Für etablierte Unternehmen, die bereits einige Jahrzehnte existieren, die Generationen wechseln, die integriert werden oder warum auch immer vor einem Neuanfang stehen, kann das sehr anstrengend sein.

Dieser Test könnte etablierten Unternehmen die Suche nach ressonanzfähigen Aussagen erleichtern. Ich habe die Gedanken dem Design-Thinking-Modus „Test“ zugeordnet, weil ich damit eine vorliegende Vision und Mission forme, bis sie sich in den Gesprächen der Menschen fortpflanzt. Die Fragen sind in Anlehnung an die Techniken „Surveys and Questionnaires“ und „Five Whys“ der IDEO-Methodenkarten entstanden.

Vielleicht bereitet unser Bedürfnis nach mehr Kontext außerdem den Weg für einen Perspektivenwechsel. Je mehr Unternehmen mit einer „Raison d’Être“ arbeiten, desto eher werden wir unsere Arbeitgeber nach humanistischen Gesichtspunkten wählen (können) und desto wesentlicher ist das, was wir tun. Chapeau an dieser Stelle an alle (Rebellen), die das heute schon tun!

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